Les synthèses de recherches

  • Infographie sur les dispositifs de pilotage d'une DSI

    Cette infographie résume les principaux dispositifs de pilotage d'une DSI.

    01/2013 Lire la suite...


  • Prince2 vs PMBoK, confrontation de 2 référentiels de gestion de projet

    Pour éviter les échecs de projet, les méthodes permettent de rendre les projets plus performants, plus efficaces et meilleurs : pour être compétitif, pour aller vite et réduire les risques, pour ne pas devoir tout réinventer à chaque fois.
    Évidemment, il n'y a pas qu'une seule façon de faire des projets. Prince 2 et PmBoK sont deux référentiels internationalement reconnus.
    Dans ce document, je fais les présentations et les compare : état d'esprit, similitudes, différences.

    08/2012 Lire la suite...


  • Total Quality Management et présentation de la méthode EFQM

    Le Total Quality Management définit la qualité (formulation d'ailleurs reprise par les concepteurs des normes ISO) : « La qualité est l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système, d'un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées ».
    Aussi appelé Business Excellence, le TQM est un mode de management des entreprises. Le TQM est basé sur un ensemble de principes et de méthodes de gestion « excellentes ».
    L'utilisation de référentiel tel que l'EFQM permet d'évaluer l'excellence de la démarche et des résultats obtenus sur une échelle de 1000 points et ainsi de mesurer les progrès ou de se comparer aux autres entreprises.

    08/2012 Lire la suite...


  • Modélisation & Présentation de la Méthode GRAI

    Beaucoup d'entreprises ne modélisent pas : elles croient inutile de comprendre comment elles font ce qu'elles savent faire.
    Certaines entreprises doivent cependant impérativement modéliser : celles qui sont placées dans un contexte évolutif (concurrence, innovation technique, réglementation) et qui doivent donc être « agiles » ; ou encore celles qui partagent avec d'autres entreprises la production d'un produit (partenariat) et doivent donc assurer l'« interopérabilité » des processus.
    Le modèle d'une entreprise doit pouvoir être partagé par les divers acteurs que comporte cette entité : il doit être explicite et compréhensible par le plus grand nombre. Modéliser, ce sera donc d'abord documenter les tâches qui y sont réalisées tant par l'être humain que par l'automate.
    Formaliser l'organisation des entreprises est une nécessité pour obtenir une meilleure efficacité et lui permettre d'évoluer avec le marché et l'environnement socio-technique.
    La modélisation obéit à deux finalités, l'une technique, l'autre intellectuelle.

    07/2011 Lire la suite...


  • La stratégie d'entreprise

    La stratégie d'entreprise définit l'intention de l'entreprise. En essence, c'est une promesse ; une promesse qui définit ce que l'entreprise a l'intention de fournir à ses clients et au marché. Mais l'articulation d'une bonne stratégie n'est que le début. C'est l'exécution de la stratégie qui détermine si une organisation peut transformer de bonnes intentions en bénéfices.
    Les résultats de nombreuses recherches et études permettent d'affirmer l'existence d'une « dualité » concernant la planification stratégique. D'un côté, la pertinence du processus de planification stratégique est décrite comme très important. De l'autre, de nombreuses préoccupations et problèmes lors de l'exécution de ce processus sont clairement identifiés.
    Dans les faits, plusieurs études confirment que la mauvaise exécution de la stratégie est la raison primordiale de l'échec des entreprises dans le marché actuel. David Norton, auteur et professeur à la Harvard Business School, nous dit que moins de 10% de toutes les stratégies sont effectivement mises en œuvre. Cela signifie que l'exécution mal gérée est souvent le coupable, non la stratégie elle-même.

    05/2011 Lire la suite...


  • Formation : introduction à la Méthode GRAI

    La méthode GRAI (Graphes à Résultats et Activités Inter-reliées) a été développée à l'Université de Bordeaux au début des années 1990.
    Elle permet de représenter et analyser le fonctionnement de tout ou partie d'une activité de production.
    Ses atouts résident dans sa capacité à fournir la possibilité de modéliser efficacement le système décisionnel de l'entreprise, c'est-à-dire l'organisation des processus qui génèrent les décisions.
    Dans le même temps, les représentations graphiques qui en résultent sont facilement accessibles, par tous.

    07/2010 Lire la suite...


  • ITIL v3 : synthèse

    Ce document synthétise le contenu du référentiel ITIL, dans sa version 3.

    04/2010 Lire la suite...


  • Balanced ScoreCard : synthèse

    Aujourd'hui, la coordination, la nécessité d'anticipation et de reconfiguration rapide des systèmes de production est une obligation. Les indicateurs financiers seuls constituent de fait des signaux d'alertes émis trop tardivement. En répliquant de manière structurée les leviers du ROI, la Balanced ScoreCard est une opportunité pour penser différemment la coordination interne ainsi que les challenges collectifs des employés car, ne nous y trompons pas, ils sont le facteur clé de succès de toute entreprise performante.
    La Balanced ScoreCard, d'après de nombreux auteurs anglo-saxons, est la plus grande avancée managériale de la précédente décennie. Les entreprises ne s'y sont pas trompées ; une étude de 1998 montre que près de 60% des entreprises identifiées dans Fortune 1000 l'ont expérimenté
    Preuve d'une acceptation française réelle, le terme « Balanced ScoreCard » se traduit communément par « Tableau de Bord Prospectif » ou « Tableau de Bord de la Performance ».

    03/2010 Lire la suite...