Modélisation & Présentation de la Méthode GRAI

Beaucoup d'entreprises ne modélisent pas : elles croient inutile de comprendre comment elles font ce qu'elles savent faire.
Certaines entreprises doivent cependant impérativement modéliser : celles qui sont placées dans un contexte évolutif (concurrence, innovation technique, réglementation) et qui doivent donc être « agiles » ; ou encore celles qui partagent avec d'autres entreprises la production d'un produit (partenariat) et doivent donc assurer l'« interopérabilité » des processus.
Le modèle d'une entreprise doit pouvoir être partagé par les divers acteurs que comporte cette entité : il doit être explicite et compréhensible par le plus grand nombre. Modéliser, ce sera donc d'abord documenter les tâches qui y sont réalisées tant par l'être humain que par l'automate.
Formaliser l'organisation des entreprises est une nécessité pour obtenir une meilleure efficacité et lui permettre d'évoluer avec le marché et l'environnement socio-technique.

La modélisation obéit à deux finalités, l'une technique, l'autre intellectuelle.

Sommaire

  1. Préambule
    1. Pourquoi modélise-t-on ?
      1. Certaines entreprises ne modélisent pas...
      2. Alors que d'autres doivent impérativement modéliser
      3. Finalités de la modélisation
    2. Le Business Process Reengineering
      1. Définition du BPR
      2. Les principes fondamentaux du BPR
      3. La démarche BPR
      4. Quelques outils efficaces pour le BPR
      5. Conclusion sur le BPR
    3. Démarche globale
  2. Conditions d'une modélisation appropriée
    1. Définitions
    2. Un cadre unique facilement partageable
    3. Un cadre unique adapté aux attentes de chacun
    4. Synthèse des critères de choix
  3. La recherche du meilleur outil de modélisation
    1. Langages, modèles et architecture d'entreprise
      1. CIM-OSA
      2. GIM
      3. GERAM
    2. Apport de la normalisation
    3. Périmètre de la recherche
    4. Synthèse des architectures de référence et des critères de choix
  4. Panorama
    1. Les méthodologies existantes et reconnues
      1. La suite IDEF
      2. La méthodologie GRAI
      3. La méthodologie PERA
      4. La méthodologie MECI
      5. La méthode ACNOS
      6. Le modèle OLYMPIOS
      7. La méthode OSSAD
      8. La méthode SAF 29
    2. Les modèles disponibles
      1. Le point de vue fonctionnel
      2. Le point de vue informationnel
      3. Le point de vue ressource
      4. Le point de vue organisationnel
      5. Positionnement de différentes méthodes en fonction des vues prises en charge
    3. Choix
      1. Revue par rapport à la méthodologie globale
      2. Commentaire
  5. Fondations de la méthodologie GRAI
    1. Le modèle conceptuel de référence
    2. La Grille GRAI
      1. Les fonctions
      2. Les niveaux décisionnels
      3. Les centres de décision
      4. Les flux entre centres de décision
      5. Les informations externes et internes
    3. Les réseaux GRAI
      1. Les activités GRAI
      2. Les supports d'informations
      3. Les opérateurs logiques
      4. Les symboles de communication
      5. Le déclencheur
    4. Ecosystème de la méthode GRAI
  6. Mise en perspective d'une démarche établie sur la méthode GRAI
    1. Présentation d'une démarche globale
    2. Les analyses
      1. Du point de vue décisionnel
      2. Du point de vue organisationnel
      3. Du point de vue informationnel
      4. Du croisement fonctionnel/décisionnel
      5. Du croisement fonctionnel/organisationnel
      6. Du croisement ressources/organisationnel
      7. Du croisement décisionnel/organisationnel
      8. Du point de vue informationnel
    3. Finalisation de la démarche
    4. Commentaires sur la démarche proposée
  7. Annexes

  Mais n'oublions pas l'essentiel

Les succès des projets ce sont les hommes et les femmes des équipes projets. Les bons outils dans de mauvaises mains ne font pas un bon travail.